Em uma recente reunião de estratégia que participamos com líderes de uma empresa da Fortune-500, a palavra “cultura" surgiu 27 vezes em 90 minutos. Os líderes empresariais acreditam que uma forte cultura organizacional é fundamental para o sucesso, mas a cultura tende a parecer uma força mágica que poucos sabem como controlar. Portanto, a maioria dos executivos administra isso de acordo com sua intuição.
Descobrimos que responder a três perguntas pode ajudar a transformar a cultura de um mistério para uma ciência: 1) Como a cultura impulsiona o desempenho? 2) Quanto vale a cultura? 3) Quais processos em uma organização afetam a cultura? Neste artigo, abordamos cada uma delas para mostrar como os líderes podem projetar culturas organizacionais de alto desempenho – e medir seu impacto nos resultados.
Como a cultura impulsiona o desempenho?
Depois de pesquisar mais de 20.000 trabalhadores em todo o mundo, analisando 50 grandes empresas, realizando dezenas de experimentos e vasculhando o cenário da pesquisa acadêmica em várias disciplinas, chegamos a uma conclusão: O porquê trabalhamos determina o quão bem trabalhamos.
Um estudo de 2013 ilustra bem isso. Os pesquisadores a pediram a quase 2.500 trabalhadores para analisar imagens médicas em busca de “objetos de interesse". Eles disseram a um grupo que o trabalho seria descartado; eles disseram ao outro grupo que os objetos eram “células tumorais cancerígenas". Os trabalhadores eram pagos por imagem analisada. O último grupo, ou o grupo do “significado", passou mais tempo em cada imagem, ganhando 10% menos, em média, do que o grupo do “descarte" – mas a qualidade do trabalho foi maior. Remodelar o motivo dos trabalhadores resultou em melhor desempenho.
Acadêmicos estudaram por quase um século por que as pessoas trabalham, mas um grande avanço ocorreu nos anos 80, quando os professores Edward Deci e Richard Ryan, da Universidade de Rochester, distinguiram as seis principais razões pelas quais as pessoas trabalham. Criamos sua estrutura e a adaptamos para o local de trabalho moderno. As seis principais razões pelas quais as pessoas trabalham são: diversão, objetivo, potencial, pressão emocional, pressão econômica e inércia.
O trabalho de muitos pesquisadores descobriu que os três primeiros motivos tendem a aumentar o desempenho, enquanto os três últimos prejudicam. Descobrimos que as empresas mais famosas por suas culturas – da Southwest Airlines à Trader Joe – maximizam os bons motivos, minimizando os ruins.
- Diversão é quando você é motivado pelo próprio trabalho. Você trabalha porque gosta. Um professor se divertindo desfruta das atividades principais do ensino – criando planos de aula, testes de classificação ou resolução de problemas de como avançar para cada aluno. Diversão é nosso instinto de aprendizado e está ligado à curiosidade, à experimentação e à exploração de problemas desafiadores.
- Propósito é quando o resultado direto do trabalho se ajusta à sua identidade. Você trabalha porque valoriza o impacto do trabalho. Por exemplo, um professor orientado por propósitos valoriza ou se identifica com o objetivo de educar e capacitar as crianças.
- Potencial é quando o resultado do trabalho beneficia sua identidade. Em outras palavras, o trabalho aumenta seu potencial. Por exemplo, um professor com potencial pode estar fazendo o seu trabalho, porque ele finalmente quer se tornar um diretor.
Como esses três motivos estão diretamente conectados ao trabalho em si de alguma maneira, você pode pensar neles como motivos diretos. Eles melhorarão o desempenho em diferentes graus. Motivos indiretos, no entanto, tendem a reduzi-lo.
- Pressão emocional ocorre quando você trabalha, porque alguma força externa ameaça sua identidade. Se você já usou a culpa para obrigar um ente querido a fazer alguma coisa, infligiu pressão emocional. Medo, pressão dos colegas e vergonha são formas de pressão emocional. Quando você faz algo para evitar decepcionar a si ou aos outros, está agindo sob pressão emocional. Esse motivo é completamente separado do trabalho em si.
- Pressão econômica é quando uma força externa faz você trabalhar. Você trabalha para ganhar uma recompensa ou evitar uma punição. Agora, o motivo não está apenas separado do trabalho em si, mas também da sua identidade.
- Por fim, inércia é quando o motivo está tão distante do trabalho e da sua identidade que você não consegue identificar por que está trabalhando. Quando você pergunta a alguém por que eles estão fazendo seu trabalho e eles dizem: “Eu não sei; Estou fazendo isso porque fiz ontem e no dia anterior “, que indica inércia. Ainda é um motivo, porque você ainda está realizando a atividade, simplesmente não consegue explicar o porquê.
Esses motivos indiretos tendem a reduzir o desempenho porque você não está mais pensando no trabalho – está pensando na decepção, na recompensa ou no motivo de se preocupar em fazê-lo. Você está distraído e talvez nem se importe com o trabalho em si ou com a qualidade do resultado.
Descobrimos que uma cultura de alto desempenho maximiza a peça, o objetivo e o potencial sentido pelo seu povo e minimiza a pressão emocional, a pressão econômica e a inércia. Isso é conhecido como criar motivação total (ToMo).
Tomemos, por exemplo, um experimento conduzido por Teresa Amabile em Harvard. Ela reuniu um grupo de poetas para escrever um pequeno poema simples sobre o tema do riso. Antes de escreverem qualquer coisa, ela mandou um grupo ler uma lista de motivos de brincadeira para ser poeta (“você gosta da oportunidade de se expressar" ou “gosta de brincar com as palavras"), e o outro grupo leu uma lista de razões de pressão emocional e econômica (“você deseja que seus professores de redação fiquem impressionados com seu talento para escrever" ou “você já ouviu falar de casos em que um romance ou coleção de poemas mais vendidos tornou o autor financeiramente seguro"). Ela descobriu que o grupo de brincadeiras criava poemas que mais tarde foram considerados 26% mais criativos do que os do grupo de pressão. A maior motivação total do grupo de jogo fez a diferença no desempenho.
Quanto vale a cultura?
Criar um case de negócios voltado a cultura não é impossível. Embora seja difícil avaliar se alguém está sendo criativo, proativo ou resiliente no momento, na verdade não é difícil calcular a motivação total. Usando seis perguntas, uma para cada motivo, podemos calcular o ToMo de uma organização usando uma matemática muito simples (consulte a barra lateral para o cálculo) e depois determinar seu impacto no desempenho.
Tomemos, por exemplo, o setor aéreo. As empresas compartilham os mesmos terminais e usam os mesmos aviões, mas a satisfação do cliente difere amplamente entre as transportadoras. Quando medimos a motivação total dos funcionários de quatro grandes companhias aéreas e comparamos suas culturas com um resultado como a satisfação do cliente (conforme medido pela ACSI / University of Michigan), vimos que a cultura de uma organização (medida pelo ToMo) previa fortemente o cliente satisfação.
Em outras palavras, culturas que inspiraram mais diversão, propósitos e potenciais, e menos pressão emocional, pressão econômica e inércia, produziram melhores resultados para os clientes. Vimos isso acontecer no varejo, bancos, telecomunicações e na indústria de fast food também. E o impacto não se limita à satisfação do cliente. Os gerentes de portfólio com melhor desempenho apresentaram maior motivação total. E em uma organização de varejo com a qual trabalhamos, descobrimos que a diferença entre um associado de vendas de baixo e alto ToMo era de 30% em receita.
Quais processos em uma organização afetam a cultura?
Perguntamos a milhares de gerentes como eles definiriam uma cultura de alto desempenho. A maioria não tem uma ótima definição. Então, aqui está uma: cultura é o conjunto de processos em uma organização que afeta a motivação total de seu pessoal. Em uma cultura de alto desempenho, esses processos maximizam a motivação total. Quando medimos como diferentes processos afetam a motivação total dos funcionários, aprendemos algumas coisas:
Não há uma fórmula. Muitos processos afetam o ToMo das pessoas no trabalho. Ao pesquisar milhares de trabalhadores norte-americanos, medimos o quanto os elementos de um local de trabalho – de como um trabalho é projetado até a análise do desempenho – afetam o ToMo.
O que o gráfico mostra é que, embora tendamos a pensar que a liderança é mais importante para a motivação, outros processos podem ter um impacto ainda maior. O eixo x mostra a escala ToMo (que varia de -100 a 100). As barras cinza representam o intervalo no qual cada processo afeta a motivação total de um funcionário, conforme coletado nas respostas da pesquisa. Por exemplo, como uma função é projetada pode aumentar a motivação total em 87 pontos. Uma função mal projetada resulta em notas de ToMo tão baixas quanto quase -40, enquanto uma função bem projetada pode resultar em uma ToMo tão alta quanto quase 50. Isso é enorme, dado que em muitos setores, as culturas mais admiradas tendem a ter 15 pontos ToMo mais alto que seus pares.
Algumas empresas fazem esforços especiais para projetar um papel altamente motivador. A Toyota incentiva a diversão, dando aos trabalhadores da fábrica a oportunidade de apresentar e testar novas ferramentas e idéias na linha de montagem. W. L. Gore & Associates oferece às pessoas tempo livre e recursos para desenvolver novas idéias. E a Southwest Airlines incentiva seu pessoal a tratar cada interação com o cliente como uma brincadeira – talvez você tenha visto como alguns comissários de bordo transformaram anúncios de segurança chatos em desenhos de comédia.
O próximo elemento mais sensível é a identidade de uma organização, que inclui sua missão e código comportamental. Por exemplo, a Medtronic permite que seus engenheiros e técnicos vejam os dispositivos médicos que fabricaram em ação, para que possam ver o objetivo de seu trabalho. O Chief Talent Officer da UCB Pharmaceuticals nos contou como ele recentemente começou a convidar pacientes para reuniões executivas, para que as pessoas que tomam decisões possam ver como seu trabalho faz a diferença. E um executivo do Walmart nos disse que ele iniciou as reuniões de administração revisando quanto dinheiro sua divisão havia economizado para os clientes – em vez de quanto dinheiro o Walmart havia ganho.
O terceiro elemento mais sensível é a carreira em uma organização. Recentemente, muitas empresas concluíram que seu sistema de avaliação de pessoal, que impulsiona o processo de promoção, tende a destruir o desempenho. Os sistemas em que os funcionários são classificados ou classificados uns contra os outros aumentarão a pressão emocional e econômica, reduzindo a motivação total e, portanto, o desempenho. Como resultado, as empresas da Microsoft e a Lear estão se afastando dos sistemas de avaliação de desempenho que promovem a concorrência prejudicial.
A cultura é um ecossistema. Os elementos da cultura interagem e se reforçam. Um exemplo são as comissões de vendas. Em geral, descobrimos que ter uma comissão de vendas diminui o ToMo de um indivíduo. No entanto, se esse indivíduo também acreditar que seu trabalho ajuda materialmente seus clientes, a comissão aumentará seu ToMo. Isso faz sentido através da lente da motivação total: se você não acredita no que está fazendo, a comissão se torna seu motivo. Isso é baixo ToMo. Se você acredita no que está fazendo, a comissão é um molho. Pode até ajudá-lo a acompanhar seu progresso, aumentando o desempenho. Isso é alto ToMo.
O que os líderes podem fazer
Analisando todos esses processos juntos, fica claro que a cultura é o sistema operacional de uma organização. Os líderes seniores podem criar e manter uma cultura de alto desempenho, ensinando os gerentes a liderar de maneiras altamente motivadoras. Por exemplo, um estudo com gerentes de agências bancárias mostrou que a oferta de treinamento de liderança com alto índice de materiais levou a um aumento de 20% nas vendas de cartões de crédito e 47% nas vendas de empréstimos pessoais. Os CEOs devem defender a cultura (com um orçamento) e recrutar líderes de RH e de negócios para melhorar os elementos que afetam a cultura, do design das funções às análises de desempenho.
Mesmo sem redesenhar os processos, no entanto, os líderes de equipe podem começar a melhorar a motivação total de seus funcionários:
Realizando um encontro de reflexão com sua equipe uma vez por semana. As equipes com as quais trabalhamos realizam uma conversa de uma hora por semana, na qual cada pessoa responde a três perguntas dirigidas a encorajar: 1) Brincadeira: O que aprendi esta semana? 2) Objetivo: Que impacto tive nesta semana? E 3) Potencial: O que eu quero aprender na próxima semana?
Explicando o porquê do trabalho de sua equipe. Um executivo de uma loja de varejo nos disse que muitas vezes apresentava um novo projeto dizendo: “Temos que fazer isso porque Linda [a chefe] pediu por isso". Isso foi motivado por uma pressão emocional, que estava prejudicando o desempenho de sua equipe. Então ela começou a explicar por que um projeto ajudaria o cliente.
Considerando como você projetou as funções de sua equipe. Todo mundo tem um espaço para brincar? Pense em onde as pessoas devem estar livres para experimentar e deixar isso claro. Por exemplo, um gerente da Starbucks nos disse que permite que cada funcionário experimente como eles se conectam a cada cliente, e um gerente de banco com o qual trabalhamos disse que incentiva as pessoas a sugerir melhorias no processo. Depois pergunte se todos têm a oportunidade de testemunhar o impacto de seu trabalho e pense no que pode ajudá-los a construir um propósito mais forte. Por fim, descubra onde cada membro da equipe gostaria de estar em dois anos – e elabore um plano para ajudá-lo a alcançar seu potencial.
Não é fácil construir uma ótima cultura – é por isso que as culturas de alto desempenho são uma vantagem competitiva tão poderosa. No entanto, organizações que constroem grandes culturas são capazes de atender às demandas do mundo digital em ritmo acelerado, centrado no cliente em que vivemos. Mais e mais organizações estão começando a perceber que a cultura não pode ser deixada ao acaso. Os líderes precisam tratar a construção da cultura como uma disciplina de engenharia, não como mágica.
